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qcc活动前沿信息_通常所说的qc小组(2024年12月实时热点)

内容来源:兔耳朵在线影院所属栏目:教程更新日期:2024-12-04

qcc活动

𐟒‰静脉输液渗出率降低法𐟒‰ 𐟎™低小儿静脉输液渗出率是护理工作的一大挑战。通过品管圈QCC活动,我们可以更有效地解决这一问题。 𐟑颀⚕️ 品管圈成员们精心挑选了降低小儿静脉输液渗出率的主题,并围绕这一主题展开了深入的研究和讨论。他们分析了渗出率高的原因,包括穿刺部位及穿刺技术、固定方法及留置时间、巡视不到位、药物因素以及家属宣教不到位等。 𐟒ᠤ𘺤𚆩™低渗出率,品管圈成员们提出了多项改进措施。他们优化了穿刺技术,改进了固定方法,加强了巡视,并注重了药物因素和家属宣教。这些措施的实施,有效降低了小儿静脉输液的渗出率。 𐟓Š 通过现状把握流程图,品管圈成员们对小儿静脉输液渗出的原因进行了深入分析。他们发现,穿刺部位及穿刺技术、固定方法及留置时间以及巡视不到位是渗出率高的主要因素。根据这些数据,他们制定了改善计划,并明确了改善目标。 𐟎‰ 通过品管圈QCC活动,小儿静脉输液渗出率得到了显著降低,提高了患者满意度,也提升了医院的工作效率。这一成果的取得,离不开每一位品管圈成员的辛勤努力和智慧贡献。 𐟌Ÿ 静脉输液渗出率的降低,不仅减轻了患者的痛苦,也减轻了医院的负担。未来,品管圈成员们将继续努力,为患者提供更加优质、安全的护理服务。

如何发现并触发精益改善? 精益生产的核心在于持续改善,而持续改善的类型多种多样。按照目的分类,有提高效率的改善和提升品质的改善;按照组织形式,有基层的改善提案、改善小组的QCC活动以及中高层的TBP问题解决办法。在精益生产过程中,找到有效的改善方法并不难,难的是拥有一双能够发现“缺陷”的眼睛。今天我们来探讨一下,这些改善是如何触发的。 其实,上文提到的“缺陷”可以用另一个词来描述——“问题”。有了问题才能发现改善。那么,如何发现问题呢?大家可以想一想,生产运营过程中的问题是如何发现的。 举个例子,企业的生产计划达成率水平为98%,突然有一天降到了95%,这3%的差距就是问题;再有,今年的营业额是1个亿,明年的目标是要达到1.2个亿,这0.2亿的差距也是问题的一种。前者的差距是没有达到现状水平,而后者则是设定出来的差距,分别称为发生型问题和设定型问题。 再往深度思考,这两种问题是如何发现的?98%和1.2亿实际上都是在评价现状的基础上发生的,这里需要关注的是“评价”二字。实际上,在工作中,所有的问题都是评价而来的,只不过有时评价的是现状,有时评价的是未来。 想想各位在工作中,其实无时无刻不在评价或者被评价。领导问你某个事的进展如何,无非是两点:第一,事情的进展有没有按照领导的预期进行,这是在评价事;第二,你到底有没有能力去做这件事,这是在评价人。也就是说,改善的出发点是问题,问题的来源点是有意或者无意的评价。 工作中的评价类型有很多种,部门的绩效考核、供应商的审核、客户的飞检、企业资质的认证、上级与下属之间关于某个事的沟通或汇报等都是评价方式。只不过有一些评价是有意设计出来的,有一些评价是在无意中进行的。所以要想具备发现“缺陷”的眼睛,这双眼睛一定叫评价,有评价才有改善的原始驱动力。 大家可以回想自己曾经做过的改善,每个改善在前期和后期都有评价的流程在。如果你发现自己找不到问题,不妨去看一看,在企业运营的各个流程上,有没有设置评价的节点。 精益生产是一个持续改善的过程,当你把评价摆在明面上,剩下的就是如何改善,再就是评价的循环了。希望以上内容能够启发大家发现问题、触发改善的思路,让改善更有逻辑性、更有目的性。

品质管理之QCC小组会议召开以及成果发布 一.QCC小组会的召开 企业召开QCC小组会是为了明确活动计划、确定活动内容,因而有必要定期召开 1.QCC小组会常见的问题 (1)找不到合适的时间或地点,因此不能定期召开。 (2)组员不想开会,出席率低。 (3)组员开会但不发言。 (4)组长主持方式不佳。 (5)上次开会分配的工作没能执行。 (6)开会无实质内容、数据虚假。 (7)会而不议,议而不决,决而不行 2.开会的具体注意事项 (1)时间。 开会频度一般为每周一次或每两周一次,时间不宜过长,约30分钟即可。可在上班的空闲时间召开,如停机、待料时间或下班后,午休时间也可。 (2)地点。 最好在有桌椅及黑板以及多媒体设备的会议室里进行,在企业内开会的,地点一般在会议室、培训室、餐厅、工作现场、楼梯间、草地上;如在企业以外开会,可选择如公园、溪边、餐馆等场所。 (3)开会前的准备工作。 ①开会一周前,组长必须参照QCC小组活动的计划,了解现状及问题点,决定开会时要讨论的内容,并准备开会有关事宜。 ②日期、场所确定后,呈请上司核准,必要时请上司列席指导。 ③开会前三日,以书面形式通知组员参加。 ④开会前要对出席组员及场所等进行再次确认。 (4)开会的注意事项。 ①由组长说明本次开会讨论事项。 ②一定要用头脑风暴法让组员积极交流,充分发言讨论。 ③一个事项讨论完毕后再讨论第二个事项。 ④必要时请组员报告上次小组会分配工作的完成情况。 ⑤组长将决议事项分配到有关组员。 ⑥指派一人作全程记录,并形成会议记录,发布小组交流群。 (5)必要时可利用小组会时间安排一些培训,以提高组员的业务能力 ①让上司作指导,但必须事先征得其同意。 ②培训内容可包括QC手法、QCC小组精神及意义、开展方法、对策提出的创造性思维法、数据的收集、新标准书的宣传引导等。 (6)会议记录的整理要求。 ①记录做成后,由组长确认。 ②小组会应在2~3天内将会议记录交当天缺席的组员阅读,如有意见可由其补人。 ③将会议记录呈上司或辅导员签核后交执委会查核。 二.QCC活动成果的发表 QCC活动成果发表可以提高员工的总结能力和讲演能力,促进经验的相互交流,达到共同提高的目的。 1.发表活动成果的要求 (1)会议形式为目的服务。 ①使与会者能听懂、看清并学到知识。 ②创造人人实现自我的机会,因此形式要有利于效果的发挥。 (2)分层要求、区别对待。 成果发表一般从基础班组到车间总厂。一般来说,越往基层发表的成果应越简单、越大众化,参与上台发表的人数越多越好。如有可能的话,成果中谁参与的内容就由谁上台讲解,这样可以体现集体智慧、团队精神。越往上层要求越高,所以发表人员数量相应减少,示范性更强。 (3)求实简化。 成果发表是群众性的活动,会议要简化,报告时间、内容要简短,经验材料、讲演、成果报告要选取精华部分,不要面面俱到。 2.成果发表的要点 (1)语言简练清楚,切忌使用“大概”“可能”等不确定的用语。 (2)以讲解图表和多媒体演示为主。 (3)掌握住听众,把握住自己,控制演讲速度,注意时间要求。 (4)注意仪表仪容,谈吐大方得体。 (5)答辩要简洁,回答要直接,态度要礼貌。 3.QCC活动成果发表前的准备 QCC活动成果发表前的准备工作主要包括制片、确定发表形式、推选发表人、演练、纠正改善、准备发表等。 4.QCC活动成果发表的形式 (1)现场发表。 现场发表在中小型企业或大型企业的分厂、车间、班组中应用较多。由于大家对产品、工艺、设备等情况都有大体的了解,只要稍作介绍听众就能领会,因此没有必要作详细介绍。可根据小组的成果报告和平时检查了解的情况,先认证其真实性和可靠性,再发表主要内容。发表方式有以下三种,具体如下: 实物对比发表式:将改进前后的实物产品、设备或工艺等进行对比,介绍改进的理由过程和效果。 活动阶段重点发表式:由小组着重介绍他们的做法和体会最深的内容。这样每个成果都具有特色,发表时间短,内容又突出。这是听众较喜欢的发表方式。 集体发表式:由小组全体或部分成员分别介绍个人在活动中的做法和体会,或一个人讲一个阶段的情况,全部衔接起来就是一个完整的成果。 (2)大会发表。 评先表彰式:此种形式一般是出于评选表彰优秀小组并向上级推荐的目的,会议现场程序一般如下 (1)致开幕词 (2)宣布评选方法 (3)介绍评审组成员及会议程序 (4)发表成果 (5)提问答辩 (6)成果讲评和案例分析 (7)公布评选结果及向上级推荐的优秀成果名单 (8)领导发奖并讲话 (9)会议总结,提出今后任务、要求等 发表分析式:可由评委按评价标准对上报的成果材料分别审查打分,综合评价其优点,并确定几个有倾向性、代表性或有特色的成果作为案例分析发表,由评委逐个评价。 专家群众结合式:为提高群众基础和评选的公正性,可采取候选小组发表、评委打分定名次、会议代表投票决定的专家群众结合式进行成果发表。 交流经验式:即会前散发成果报告让大家审阅,会上由小组代表结合成果报告介绍活动做法和体会,听众就成果中的问题进行提问,和小组代表一起探讨。 文娱发表式:在服务行业,小组可将自己成果的内容编成小品,一人介绍多人表演,并配合一些轻音乐,在愉快的气氛中进行成果发表。 #职场打工人成长手册# #轻知计划# #品质管理#

品质管理之QCC活动的开展 QCC小组成立以后,从选定改善主题开始,要不断应用统计的技巧,以条理化、科学的方式开展QCC活动,改善品质管理工作。 QCC小组开展QCC活动时要遵循以下步骤,具体步骤如下: 选定主题-->调查现状-->设定目标-->分析原因-->制定改善对策-->实施改善对策 --> 对实施效果进行确认和检查--> 确制定巩固措施并实施标准化。 1.选定主题 QCC小组活动能否取得成功,选题的恰当与否十分重要。选题一般来自工作中的问题,主要是关于效率、品质、浪费、成本等,可参考如下所示的内容。 项目1:维持与提高品质 (1)提高平均品质 ,(2)减少变异,(3)减少异常材料,(4)减少抱怨,(5)减少不合格品,(6)改善制程,提高品质,(7)遵守交货期的规定,(8)提高可靠度。 项目2:降低成本、节省能源 (1)节约材料、零件,(2)减少单位使用量,(3)提高产出率,(4)减少维护费用,(5)精简人力,(6)活用时间,(7)减少库存量,(8)加强仓储管理,(9)节省能源,(10)增加热效率 项目3:提踢高生产效率、加强维护 (1)使设备保持干净清洁,(2)提高设备的作业率,(3)提高生产效率,(4)缩短工期,(5)缩短作业时间,(6)制程控制,(7)改善工厂布置,(8)改善作业方法,(9)改善维护方法,(10)改善设备 项目4:提高士气 (1)美化环境,(2)确立工作信条,(3)激励每个人的工作能力,(4)鼓励改善提案,(5)愉快地推行自主管理活动,(6)加强品质、成本意识。 项目5:确保工作安全 (1)消除不安全操作,(2)消除不安全设备,(3)消除因疏忽而引起的事故,(4)加强对安全标志的认识,(5)加强作业前的准备工作,(6)改善工作环境 2.调查现状 调查现状的目的是掌握必要的材料和数据,找出企业生产工作中各类问题的产生原因,同时也为确定目标打下基础。对现状进行调查时要注意以下两点。 (1)调查必须客观,要真实可靠。 (2)调查的对象必须是主要问题。 3.设定目标 OCC小组主要利用5W2H法来设定目标,5W2H的具体内涵如表所示。 What(什么): 内容:(1)去除不必要的部分和动作 (2)改善对象是什么 (3)改善的目的是什么 质问:(1)要做什么 (2)已经做了什么 (3)应该完成什么 (4)还能做什么 (5)还应该做什么 Where(何处): 内容:(1)改变场所或场所组合 (2)作业或作业人员是否处于正确状态 质问:(1)在何处做 (2)为什么在那里做 (3)在别的地方做能否更有效率 When(何时): 内容:(1)改变时间、顺序 (2)改变作业时间 质问:(1)何时来做 (2)为什么在那时候做 (3)在别的时间做是否更有利 (4)须在何时做 Who(谁): 内容:(1)人的组合或工作的分担Who(谁) (2)对作业人员之间或作业人员与机器、工具间的关系重新加以检讨 质问:(1)是谁在做 (2)为什么要这个人来做 (3)是否无他人能替代 (4)有谁可以做得更好 Why(为何) 内容:(1)将所有的事情先怀疑一次,再作深人的追究Why(为何) (2)对上述的质疑进行检讨,并找出最适合的改善方案 质问:(1)为何要如此做 (2)为何要使用目前的机器来做这种工作 (3)为什么要照目前的步骤来做 (4)为什么要这样做 How(如何): 内容:(1)使方法、手段更简单 (2)改变作业方法或步骤,找出所需劳力更少、熟练度要求更低、费用更少的方法 质问:(1)为什么要这样做 (2)是否没有其他可替代的方法 (3)哪种做法才是最好的 How much(花费多少): 内容:(1)了解需要的耗费 (2)制订合理的计划 质问:(1)大约需要花费多少资源 (2)能否减少花费 (3)可以采取哪些措施减少花费 目标设定时应注意以下事项: (1)目标应从实际出发,目的是解决实际问题,例如发现设备肮(续表)应查找具体原因,并将使设备保持整洁作为活动目标。 (2)目标要明确,并和主题保持一致。 (3)目标要量化,也不要定得太多。每次的目标值最好定个,最多不超过两个。 (4)目标要经QCC小组全体成员同意。 4.分析原因 在调查分析的基础上,对初步确定的主要原因进行验证和进一步筛选,最终确定问题的要因。对于产品品质问题,可按人、机、料、法、环(4M1E)等因素进行分析,具体分析内容如下所示: 人员(Man)因素: (1)是否遵照作业标准工作 (2)工作效率是否达到了要求 (3)是否有问题意识 人员(Man) (4)是否负责任 (5)能力是否达到要求 (6)经验是否足够 (7)是否有改善工作的意识 (8)人际关系是否良好 (9)健康情况是否良好 机器设备(Machine)因素: (1)生产出来的产品是否符合规格 (2)产能是否达到要求 (3)是否有适当的润滑 (4)是否有适当的检验 (5)机件是否经常发生故障而影响作业 (6)精密度是否符合要求 (7)是否发出不正常的声音 (8)配置是否适当 (9)数量是否足够 材料(Material)因素: (1)数量是否正确 (2)品级是否符合 (3)是否掺杂质 (4)存货水准是否适当 (5)是否有浪费的情形 (6)搬运作业是否适当 (7)是否能够不存留在制品 (8)存放的方式是否适当 (9)品质的标准是否适当 (10)生产流程是否顺畅 作业方法(Method)因素: (1)标准是否适当 (2)标准是否不断改进 (3)是否能确保品质 (4)是否有效率 (5)工作的顺序是否适当 (6)工作的准备过程是否适当 环境( Environment )因素: (1)是否安全 (2)温度与湿度是否适当 (3)照明与通风的情况是否良好 (4)粉尘、气味、噪声是否严重 (5)地面、墙面是否干净整洁 (6)灭火装置是否合理配置 (7)安全通道是否通畅 (8)消防设备是否维护良好 分析原因时,常用因果图、关联图等;确定主要原因时,可用排列图、矩阵图等。原因分析必须进行到能采取改善对策为止。 5.制订改善对策 确认要因和制定活动目标后,就要采取相应措施并拟订一份改善对策表。表的内容包括需改善的项目,问题和现状、设定的目标值、改善对策、改善对策负责人以及预定完成时间,具体内容如表10-9所示。 注:制定改善对策时要注意以下两点:改善对策应具体可行,方便实施和检查;对策应由不同组员提出和实施,做到全员参与,不能只由少数人负责。 6.实施改善对策 QCC小组组长应负起指导的责任,并对改善对策的实施过程加以控制。实施对策时应注意以下几点。 (1)严格按照改善对策行事. (2)保持经常性和全员性。 (3)在实施过程中做好记录和数据收集工作。 (4)如果实施过程中遇到新问题导致原先对策无法实施时,必须及时修改对策,经小组成员讨论后再进行实施。 7.对实施效果进行确认和检查检查的目的是确认实施的效果。通过对活动前后的状况进行对比,即可看出活动的效果。 检查效果时要注意以下几点。 (1)用数据和事实说话。 (2)进行多层次、多方位、多种方法的对比。 (3)确认效果是否可以维持。 (4)对其他方面是否会产生相反效果。 (5)对某些特定指标进行检查时,应邀请职能部门的代表参加。 如果经检查发现未取得预期效果,则应检讨对策,必要时再重新制定合适的对策。 8.制定巩固措施并实施标准化作业 实施效果良好时,QCC小组应将改善对策继续执行下去,并将实施方法标准化,写标准操作程序,上交有关主管确认。作业方法标准化后,企业必须对全体人员进行认真的培训,使其真正了解并遵守这些标准。 #职业教育指南# #品质管理# #职场打工人成长手册# #轻知计划#

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品管圈四维度权重分配表详解 品管圈(QCC)活动中,四维度权重分配表是一个非常重要的工具。这个表格由圈员们共同讨论和填写,目的是为了确定在解决问题或改进流程时,各个维度的相对重要性。 这四个维度包括: 𐟑†上级重视(上级政策):这个维度反映了高层对问题的关注程度。如果某个问题得到了上级的高度重视,那么它在权重分配表中的权重可能会更大。 ⭐重要性:这个维度用于评估问题对组织或流程目标的影响程度。那些对组织目标影响重大的问题,通常会被优先解决。 𐟔娿륈‡性:这个维度关注的是问题的紧急程度。那些迫在眉睫、需要迅速解决的问题,会被迅速捕捉到,并全力以赴去避免它们可能带来的负面影响。 𐟒꥜ˆ能力:这个维度衡量的是品管圈在解决特定问题方面的能力和自信度。如果我们圈员们自信满满,认为自己拥有解决某个问题的专业技能和资源,那么这个问题在权重分配表中的权重会更高。 在填写四维度权重分配表时,我们会采用一种有趣的评分机制。每个维度都会分配到一定的分数范围(如1-10分),然后根据讨论结果给每个维度打分。最终,这些维度的分数会汇总起来,并转换成对应的权重值,指导我们后续的品管圈活动。 通过这个表格,我们可以清晰地看到各个维度的重要性,从而制定出更加有效的品管圈活动计划。✨

【车间开好早会的5点套路】持续发展的企业必然重视经营管理,而基层管理是重要一部分,做好基层管理,根基才牢固,凝聚力也会更强,这是企业持续高效的必要条件。基层管理有5项工作重点:车间每日早会、5S之整理整顿、工作教导(标准化)、绩效考核、QCC改进活动。车间开好早会的5点套路

如何有效控制不良品流出? 在工业生产中,不良品的管理至关重要。所谓不良品,就是那些不符合质量标准的产品,包括废品、返修品和超差利用品。加强不良品管理不仅能降低生产成本,提高经济效益,还能保证产品质量,提升用户满意度。下面我们来聊聊如何有效控制不良品的流出。 识别与标识不良品 𐟕𕯸‍♂️ 首先,我们需要明确什么是合格品,什么是不合格品。通常,我们会依据以下标准来识别: 产品标准 客户需求 工艺文件 检验文件 机质检卡 样板或有效的封样 上级的交代与叮嘱 接下来,就是标识这些产品。生产班组、检验员等需要在随机卡、流程卡或“返工单”上盖检验章,作为“不合格”标识。这样做的好处是,后续处理起来有据可查。 隔离不良品 𐟏튤𘀦—樯†别出不良品,就要立即隔离它们,防止它们与正常的合格品混在一起。具体做法包括: 使用红色胶盘或物料框 设置专门的不良品架 划分不合格区域,将不良品放在指定的区域内 定期安排人员到不良品区进行确认与数量登记 记录不良品 𐟓 在规定的检验报告上正确记录不良品的型号、批次、检验日期、检验依据、不良品数量和检验结果。这些记录需要经过审核与批准,确保数据的准确性。 作业方法与保养 𐟔犦 𘥿ƒ是要对工艺方法和保养方法进行选择与确定,管理好作业指导书。包括: 生产过程控制程序 生产工艺流程图 工序作业指导书 设备操作说明 成品检验规范 BOM表 制令 生产工艺流程图:包括总工艺流程图和分工序流程图,突出关键和重要工序。 工序作业指导书:包含工序名称、适用产品、使用设备/工具、使用材料、操作步骤、控制要点、生产安全注意事项、自互检内容等。 其他措施 𐟌 除了以上提到的措施,还需要搞好过程控制和现场管理,开展5S活动,做好自检、互检和巡检,包括首件确认。同时,欢迎关注质量与检测公主号,搞好装置技术革新工作和QCC小组活动,确保产品设计是正确与有效的。 通过这些措施,我们能够有效控制不良品的流出,提升产品质量,满足客户需求。希望这些建议对大家有所帮助!

申报职称必备!急诊材料清单 亲爱的同行们,准备申报江苏卫生高级职称的朋友们,这里有一份详细的急诊经验分享,供大家参考!𐟓‘ 𐟔 工作能力材料目录: 任职以来工作情况签字表:记录你的职业历程,展示你的专业成长。 急诊科危重病人登记表:体现你在急诊科的工作量和危重病人的处理经验。 病案扫描证明:提供你处理过的典型病案,展示你的诊疗水平。 护理危重患者记录、有创呼吸机管理:包括病案复印及护理记录单,展示你在护理工作中的专业能力。 主持护理查房、参与护理会诊:记录你参与的重要护理活动,体现你的领导力和团队协作能力。 晚夜班证明(排班表):证明你在夜班工作中的辛勤付出和经验积累。 参与院级专科护理小组工作:如创伤应急小组、皮肤护理小组,展示你的专业领域和技能。 参与院内多科室联合查房:体现你在多科室协作中的能力和经验。 参与院内及科室业务学习授课:记录你参与的培训和授课活动,展示你的教学能力。 临床带教工作:记录你作为导师带教的过程和成果。 参与科室优质服务项目:展示你在提升服务质量方面的努力和成果。 参与科室质量控制:记录你参与的科室质量控制活动,体现你的质量意识。 参与科室护理质量持续改进项目(QCC、PDCA):展示你在护理质量改进方面的实践和成果。 参与科室应急演练:记录你参与的应急演练活动,体现你的应急处理能力。 参与科室疑难病例讨论:展示你在处理疑难病例时的专业水平和团队协作能力。 参与科室不良事件讨论:记录你参与的不良事件讨论,体现你的安全意识和问题解决能力。 希望这份清单能帮到你们,祝大家申报顺利!𐟎‰

品管圈:提升质量的秘密武器 𐟛 ️ 品管圈(Quality Control Circle,QCC)这个概念最早是由日本的石川馨博士在1962年提出的,现在已经在全球近百个国家和地区广泛使用。在中国台湾,它被称为团结圈或医品圈(Healthcare Quality Improvement Campaign,HQIC),意思是那些工作性质相似或相关的人,组成一个小组,自发地运用各种改善手法,激发个人潜能,通过团队力量,结合群体智慧,持续改善各种问题。这样不仅能增强成员的参与感、满足感和成就感,还能让他们体会到工作的意义和目的。 在中国内地,品管圈通常被称为质量管理小组或品管小组(QC小组)。中国质量协会对QC小组的定义是:那些在生产或工作岗位上工作的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 品管圈(小组)有几个显著的特点:自主性、广泛的群众性、高度的民主性、有效的实践性和严密的科学性。通过这些特点,品管圈不仅能够提升工作效率,还能增强团队的凝聚力和向心力。无论是在制造业、服务业还是医疗机构,品管圈都是一个非常有效的管理工具。

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